La storia di AWS Amazon Web Services

La storia di AWS Amazon Web Services. Nel corso di due decenni, AWS è diventato il caso di studio per eccellenza dell’innovazione aziendale.
Se oggi avete toccato il vostro telefono o il vostro computer, è molto probabile che siate stati toccati da un vasto business di cui pochi al di fuori del mondo della tecnologia sono a conoscenza. Forse avete controllato il Wall Street Journal o MarketWatch, scommesso su una partita di calcio con Bewind o Snai, o avete postato su Pinterest; avete ordinato del cibo su Just eat; avete inviato una nota spese su Workday o avete fatto programmi per la serata e chattato tramite Tinder, OkCupid o Hinge.

Se è così, lo avete fatto con l’aiuto di Amazon Web Services. Il fratello meno affascinante delle attività di Amazon nell’e-commerce, nello streaming video e nei dispositivi intelligenti, La storia di AWS Amazon Web Services non è meno onnipresente, con milioni di computer in tutto il mondo che ronzano da qualche parte nel cloud.

Per tutti i clienti di AWS, la piattaforma di cloud computing on-demand non è solo un altro fornitore. Vi fanno così tanto affidamento da farla assomigliare a un servizio pubblico, dato per scontato, ma essenziale per far funzionare i macchinari. Negli ultimi 12 mesi, ognuna delle aziende citate ha dichiarato in documenti della Securities and Exchange Commission che “avrebbe un impatto negativo” se perdesse il servizio AWS. Altre centinaia di aziende – Netflix, Zoom, Intuit, Caesars Entertainment – hanno segnalato lo stesso fattore di rischio alla SEC nell’ultimo anno. A proposito, la SEC utilizza AWS. (Anche Fortune lo fa).

E questi sono solo la minima parte dei clienti di AWS. AWS (inizialmente gestita da Andy Jassy, che è poi succeduto a Jeff Bezos come CEO di Amazon) non vuole dire quanti clienti ha, ma solo che fornisce potenza di calcolo, archiviazione dati e software a milioni di organizzazioni e privati. Ora, anche se Amazon sta licenziando 10.000 lavoratori, gli analisti di Wall Street si aspettano un’altra performance da urlo dalla sua divisione di servizi web. Probabilmente è per questo che pochi, se non nessuno, dei tagli al personale riguarderanno questa parte dell’impero di Bezos, relativamente a prova di recessione. (Amazon non vuole dire quanti dei suoi 1,5 milioni di dipendenti lavorano per AWS).

Per anni AWS ha portato più profitti di tutte le altre divisioni di Amazon messe insieme, di solito con un ampio margine. L’anno scorso l’utile operativo di AWS, pari a 18,5 miliardi di dollari, è stato quasi il triplo dell’utile operativo registrato dal resto dell’azienda (6,3 miliardi di dollari). Nei primi nove mesi di quest’anno, AWS ha registrato un fatturato di 58,7 miliardi di dollari; se fosse indipendente, entrerebbe senza problemi nella classifica Fortune 100.

Come ha fatto questa sotto-area di un rivenditore online a conquistare il lucroso settore del cloud computing, imponendosi su giganti tecnologici come Microsoft e Google, che potevano sembrare meglio posizionati per dominare?

L’ascesa di AWS è così improbabile da richiedere una spiegazione. Rivela il potere di una cultura veramente iconoclasta che, sebbene a volte spietata, alla fine genera innovazione e preserva i migliori talenti incoraggiando l’imprenditorialità.

Approfondiamo adesso La storia di AWS Amazon Web Services
La storia di AWS Amazon Web Services è che è nata quando Amazon aveva della capacità informatica inutilizzata e ha deciso di affittarla ad altre aziende. Questa storia non morirà mai, ma non è vera. La vera storia traccia un percorso tortuoso che avrebbe potuto facilmente finire nel baratro. È basata su una filosofia che ancora oggi guida i progressi di AWS.

“Per me, è il concetto di insorti contro incumbent”, dice Adam Selipsky, che è diventato CEO di AWS due anni fa quando il suo predecessore, Jassy, ha assunto la carica di CEO di Amazon. Selipsky, 56 anni, parla a bassa voce, trasmettendo un’intensità discreta. “Una cosa che ritengo davvero importante, di cui ci preoccupiamo intenzionalmente tutto il tempo”, dice, è che “continuiamo a tenere le esigenze dei clienti sempre davanti ai nostri occhi”.

La storia di AWS Amazon Web Services o dell’insurrezione di AWS è iniziata con le risposte innovative di Amazon a due problemi. Primo: all’inizio degli anni 2000, Amazon (ancora nota soprattutto come rivenditore di libri online) aveva costruito da zero uno dei siti web più grandi del mondo, ma l’aggiunta di nuove funzionalità era diventata frustratamente lenta. I team di ingegneria del software passavano il 70% del loro tempo a costruire gli elementi di base necessari per qualsiasi progetto: il più importante, un sistema di archiviazione e un’infrastruttura informatica adeguata. Costruire questi elementi per progetti su scala Amazon era difficile, e tutto quel lavoro produceva solo una base su cui costruire le nuove funzionalità interessanti per i clienti che Amazon stava cercando. Ogni team di progetto svolgeva lo stesso lavoro. Bezos e altri manager di Amazon iniziarono a chiamarlo “lavoro pesante indifferenziato” e a lamentarsi del fatto che produceva “sporcizia”.

In risposta, ricorda Selipsky, i dirigenti dell’azienda cominciarono a pensare: “Costruiamo un livello condiviso di servizi infrastrutturali su cui tutti questi team possano fare affidamento e nessuno di loro debba dedicare tempo a capacità generali come lo storage, le capacità di calcolo, i database”. I dirigenti di Amazon non pensavano a una “nuvola” interna (il termine non era ancora molto diffuso nel mondo tecnologico) ma era proprio così.

Il secondo problema riguardava altri siti web che volevano aggiungere collegamenti ai prodotti Amazon nelle loro pagine. Ad esempio, un sito web sulla cucina potrebbe consigliare una bilancia da cucina e includere un link alla pagina di Amazon.com relativa al prodotto. Amazon era d’accordo e gli inviava un po’ di codice da inserire nel proprio sito; se qualcuno acquistava il prodotto attraverso il link, il proprietario del sito guadagnava una commissione. Ma con la crescita del programma, la produzione di codice per ogni sito affiliato divenne eccessiva e gli sviluppatori dei siti affiliati volevano creare i propri link e le proprie visualizzazioni dei prodotti invece di quelli inviati da Amazon. Nel 2002 Amazon offrì loro un software più avanzato, che consentiva di creare visualizzazioni molto più creative. Il nuovo software era complicato. Gli utenti dovevano scrivere il software invece di collegarlo semplicemente. Tuttavia, migliaia di sviluppatori l’hanno subito apprezzato.

Quando, qualche mese dopo, Amazon lanciò una versione più completa e gratuita del software, permise a chiunque, non solo agli affiliati, di incorporare le funzionalità di Amazon nei propri siti. La sorpresa: Molti dei download erano destinati agli ingegneri software di Amazon. Il blocco si è rivelato una prova di concetto per le innovazioni che alleggeriscono il lavoro che Amazon stessa stava cercando.

Stava emergendo un quadro. Amazon aveva un disperato bisogno di liberare i suoi sviluppatori di software dalle “attività scomode”. Gli sviluppatori di tutto il mondo, non solo quelli di Amazon, erano alla ricerca di nuovi strumenti che facessero proprio questo. “Abbiamo capito molto rapidamente che gli sviluppatori esterni avevano esattamente gli stessi problemi degli sviluppatori interni di Amazon”, racconta Selipsky.

La storia di AWS Amazon Web Services: la svolta
Ma si trattava di un business per Amazon? Durante una riunione del 2003 a casa di Bezos, i top manager dell’azienda decisero che poteva esserlo. Questa decisione è stata il punto di svolta, particolarmente significativo perché avrebbe potuto facilmente andare nella direzione opposta. I clienti di Amazon erano consumatori che acquistavano “articoli nuovi, usati, ricondizionati e da collezione”, come l’azienda disse agli investitori all’epoca. Perché immaginare che questa azienda potesse costruire un’attività di vendita di servizi tecnologici agli sviluppatori di software?

La decisione di andare avanti rivelò una sottile distinzione che gli esterni non capirono. Il mondo vedeva Amazon come un rivenditore online, ma i dirigenti dell’azienda non l’avevano mai vista in questo modo. La consideravano “un’azienda tecnologica che aveva semplicemente applicato la sua tecnologia al settore della vendita al dettaglio”, ha dichiarato Jassy ai professori della Harvard Business School che stavano scrivendo un caso di studio. Per quel tipo di azienda, AWS sembrava una scommessa promettente.
Dopo l’offsite del 2003, il compito di Jassy fu quello di creare un team e sviluppare AWS. Scrisse una proposta per un’azienda di cloud computing. Il documento, una delle famose sei pagine utilizzate nelle riunioni dei dirigenti di Amazon al posto di PowerPoint (che è vietato), è stato sottoposto a 31 revisioni.

Ci sono voluti tre anni prima che AWS diventasse operativo. Nel 2005 Jassy ha assunto Selipsky da un’azienda di software per gestire marketing, vendite e assistenza, ricorda Selipsky: “Amazon mi chiamò e mi disse che c’era un’iniziativa per trasformare le viscere di Amazon, ma che altre aziende potevano usarla”. Il primo servizio di AWS, per l’archiviazione dei dati, “era un concetto così nuovo che era persino difficile da spiegare e da capire per me”, dice.

Wall Street non l’ha capito. Un analista di Piper Jaffray ha dichiarato nel 2006: “Non ho ancora capito come questi investimenti producano profitti”. “Probabilmente sono più una distrazione che altro”.

Nemmeno il resto del mondo l’ha capito. “Non so dirvi quante volte mi è stato chiesto, con uno sguardo interrogativo sul volto delle persone, <<Ma cosa c’entra questo con la vendita di libri? >> “, ricorda Selipsky. “La risposta, ovviamente, è stata: AWS non ha nulla a che fare con la vendita di libri. Ma la tecnologia che usiamo per vendere libri ha tutto a che fare con AWS e con ciò che possiamo offrire ai clienti”. Questi clienti erano gli sviluppatori di software, un mercato target completamente nuovo che lasciava perplessi gli esterni.

AWS era preparata a questa reazione. Uno dei principi di Amazon recita in parte: “Quando facciamo cose nuove, accettiamo di essere fraintesi per lunghi periodi di tempo”.
Il giorno in cui, nel marzo 2006, AWS lanciò finalmente il suo servizio inaugurale, il Simple Storage Service (S3), Selipsky si trovava a una fiera a Santa Clara, in California, “in una sala conferenze senza finestre e senza internet”, come la descrive lui stesso, senza poter sapere come stesse andando il lancio. Alla fine della giornata lui e un collega sono corsi fuori per chiamare Seattle per avere notizie.

“Ci dissero che si erano iscritti 12.000 sviluppatori”, racconta, con una nota di meraviglia ancora nella voce. “Il primo giorno. È stato semplicemente incredibile”.

Cinque mesi dopo AWS ha lanciato l’altro servizio fondamentale, EC2, per Elastic Compute Cloud, anch’esso immediatamente popolare. La rivoluzione era iniziata. Invece di raccogliere milioni di dollari per acquistare server e costruire centri dati, le startup potevano ora connettersi con una carta di credito e pagare una fattura mensile solo per la potenza di calcolo e lo storage che utilizzavano. Se la loro nuova applicazione era un successo, potevano immediatamente attivare tutti i servizi cloud di cui avevano bisogno. Se invece l’applicazione era fallita, non si ritrovavano con stanze di apparecchiature inutilizzabili. Come ha dichiarato a Wired nel 2008 un imprenditore della Silicon Valley e primo cliente di AWS: “L’infrastruttura è la risorsa più potente dei grandi. Questo livella il campo”.
In risposta a questo cambiamento storico, i potenziali concorrenti di AWS non hanno fatto… nulla. “È avvenuto un miracolo commerciale”, ha detto Bezos a una conferenza anni dopo. “È il più grande colpo di fortuna nella storia degli affari che io conosca. Per sette anni non abbiamo affrontato nessun concorrente di pari livello. Credo che le grandi aziende di software aziendale non vedessero Amazon come un’azienda di software aziendale credibile, per cui abbiamo avuto questa incredibile possibilità di fuga”.

Selipsky sospetta un’ulteriore motivazione: “Non credevano che questo potesse essere un vero business, oppure erano così minacciati da ciò che avrebbe comportato per i loro modelli di business e dal modo in cui stavano sovraccaricando i clienti, che non volevano crederci”.

La storia di AWS Amazon Web Services: l’avvento del cloud computing
Nessuno, nemmeno ad Amazon, aveva previsto quanto il cloud computing sarebbe diventato un’attività di massa, né il dominio di AWS in questo settore. Per capire come sia successo, vale la pena di esaminare i principi guida dell’azienda.

Attenzione: ogni azienda ha principi, missioni, visioni, valori; la maggior parte sono indistinguibili e suonano come se fossero stati scritti da comitati o sindacati, e probabilmente è così. Alcuni dei principi di leadership di Amazon, come vengono chiamati (ce ne sono 16) suonano così, finché non diventano un po’ “particolari”, per usare una delle parole “amazzoniane” preferite.

Per esempio, il principio n. 11 inizia con “Guadagnare fiducia”. I leader, si spiega, “si autocriticano a voce, anche quando farlo è imbarazzante. Questa peculiarità è un motivo di orgoglio per Amazon; la sua pagina web per le persone in cerca di lavoro dice persino che l’uso dei principi “è solo una delle cose che rendono Amazon peculiare”.

Non tutti gli amazzoniani osservano sempre tutti i principi; in un’azienda di 1,5 milioni di dipendenti, non è realistico. Ma la media di Amazon è alta.

Per rispondere alla domanda di base sul perché un rivenditore dovrebbe anche solo pensare di creare AWS, si consideri il principio n. 1, apparentemente il più inflazionato di tutti: “Ossessione del cliente”. Amazon si considera un’azienda tecnologica e vede il mondo come 8 miliardi di potenziali clienti. Questo è uno dei motivi per cui AWS aveva senso per un libraio.

Non so dirvi quante volte mi hanno chiesto: “Ma cosa c’entra questo con la vendita di libri?””.

La storia di AWS Amazon Web Services: ADAM SELIPSKY, AMMINISTRATORE DELEGATO DI AMAZON WEB SERVICES
Amazon concede molto tempo ai nuovi progetti, come nel caso di AWS, in parte per assicurarsi che le decisioni siano basate sui dati. Un principio insolito afferma che i leader “lavorano per disconfermare le loro convinzioni”. Il pensiero di gruppo è confortante, contagioso e pericoloso. La possibilità di invocare uno dei principi consente ai dubbiosi di esprimersi.
Abbiamo ingegneri senior che interrompono una riunione e dicono: “Dobbiamo disconfermare le nostre convinzioni, stiamo andando troppo oltre senza verificare””, dice Mai-Lan Tomsen Bukovec, che supervisiona i servizi di storage di AWS. “È una cosa rivoluzionaria in termini di cultura aziendale”.

Non è una cultura adatta a tutti. Amazon è un luogo di lavoro notoriamente esigente, e ci sono molte storie di dipendenti che l’hanno trovato eccessivo. I media hanno criticato il trattamento riservato da Amazon ai lavoratori e l’azienda sta combattendo le iniziative di sindacalizzazione in alcuni dei suoi magazzini di e-commerce. È da notare che l’anno scorso Amazon ha aggiunto un nuovo principio di leadership: “Sforzarsi di essere il miglior datore di lavoro della Terra”.

“Non è un bene per la nostra azienda e per i nostri clienti se sforniamo ottimi dipendenti e poi li bruciamo, e se ne vanno dopo un paio d’anni”, dice Matt Garman, uno dei primi dipendenti di AWS che ora supervisiona le vendite e il marketing. “A volte ci sono persone che non amano la cultura e i principi di leadership. Non sono adatti a loro. Alle persone piace o non piace la cultura, e credo che sia giusto così. Ma noi vogliamo persone che stiano qui a lungo termine”.

Alla domanda di descrivere la strategia di AWS, Tomsen Bukovec afferma: “Non è una parola che usiamo molto”.

Il fondamento della strategia convenzionale, oggetto di centinaia di libri e articoli, è la comprensione del settore e dei concorrenti di un’azienda. Questo approccio non ci porta da nessuna parte con Amazon. In che settore si trova? Nessun settore comprende la vendita di cibo per cani e la vendita di potenza di calcolo.

Quindi Amazon ha una strategia? “Sì”, afferma Ram Charan, consigliere di amministratori delegati e consigli di amministrazione e coautore di un libro sul sistema di gestione di Amazon. Ma “non è una strategia competitiva”, afferma. “È una strategia del cliente.”

È un rompicapo. Il business è competizione e la strategia aziendale è una strategia intrinsecamente competitiva. Solo che su Amazon non lo è. Se lo fosse stato, se Amazon fosse stata convenzionalmente focalizzata sulla concorrenza, AWS probabilmente non esisterebbe.

Colin Bryar, ex dirigente di Amazon, dice che gli viene spesso chiesto cosa costruirà prossimamente Amazon. Può ripetere ciò che ha fatto con AWS, creare un business improvviso, inaspettato e sottovalutato, in cui diventare dominante? “Questa non è la prima domanda che Amazon pone”, afferma Bryar. “Chiedono: ‘Qual è il prossimo grande problema dei clienti che possiamo provare a risolvere?’ ”
La parola “grande” è fondamentale. Considerando le dimensioni di Amazon (gli analisti prevedono ricavi superiori a 500 miliardi di dollari per il 2022) i piccoli problemi semplicemente non interessano. Quando i leader aziendali identificano un problema sufficientemente grande, devono concludere che Amazon può risolverlo e che i clienti adotteranno la soluzione. Queste non sono domande facili o veloci a cui rispondere.

La storia di AWS Amazon Web Services: il dominio del mercato cloud
Secondo la società di consulenza tecnologica Gartner, il cloud computing crescerà del 20% annuo fino al 2026, molto più velocemente di qualsiasi altro segmento dell’infotech. Non sono più solo le aziende più piccole e le startup a non voler investire nei propri sistemi server. Molti clienti AWS stanno aumentando la propria spesa e alcuni “spendono letteralmente centinaia di milioni di dollari all’anno su AWS”, afferma l’analista di Gartner Raj Bala, che esamina i contratti. “Non sono più scioccato nel vedere un impegno annuale di 200 milioni di dollari, il che è sorprendente”.

Tuttavia, il dominio di AWS sul mercato probabilmente diminuirà anche se le sue entrate aumenteranno. Con una quota di mercato del 44%, AWS ha 20 punti in più rispetto al 24% di Microsoft, ma questo vantaggio si sta riducendo, afferma Bala. “Nei prossimi cinque, sei, sette anni, il divario sarà molto, molto ridotto, se non uguale”. Questo perché “molte aziende late adopter stanno arrivando sul mercato”, afferma, “e molte di queste persone graviteranno su Microsoft perché hanno un rapporto contrattuale esistente con Microsoft”.

La riduzione del divario con Microsoft è probabilmente inevitabile. La grande sfida di AWS per il futuro è mantenere la disciplina che l’ha resa un colosso globale.

Perdere quella disciplina è insidiosamente facile. Jim Collins, autore di Good to Great, che identifica i fattori condivisi dalle aziende di maggior successo al mondo, ha anche scritto un’analisi del fallimento, How the Mighty Fall. I vincitori mantengono invariabilmente la disciplina e la perdita della disciplina è sempre un elemento di declino. Una delle principali minacce? Tentativi di controllare i lavoratori regolamentandoli eccessivamente. “La burocrazia sovverte la disciplina”, dice a Fortune.

Quando un’azienda cresce velocemente come AWS, può essere forte la tentazione di indebolire gli standard di assunzione. “Man mano che cresci, inizi ad assumere alcune delle persone sbagliate”, afferma, parlando delle aziende in generale. “Se non hanno l’intensità di essere lì, non dovrebbero essere lì, ma se rimangono abbastanza, si tenta di controllarli con la burocrazia. Poi escono le persone giuste, il che crea un ciclo”.

Con il successo e la crescita arrivano ulteriori minacce alla disciplina. Quando un’azienda va forte, “il denaro facile erode la disciplina dei costi, e quella disciplina è difficile da recuperare una volta persa”, dice. L’espansione comporta anche dei rischi: rispondendo disperatamente al deterioramento delle prestazioni, l’azienda scommette su “salti discontinui indisciplinati” (acquisizioni o espansioni per le quali non è pronta).

Al vertice del suo mercato, più grande e più forte di qualsiasi concorrente, AWS deve ora affrontare una sfida invidiabile ma pur sempre una sfida: la maledizione del successo. Il suo compito più cruciale è mantenere il rigore incrollabile ( la disciplina) dei suoi principi e processi.

(fonte)

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